Management

[Amber :)]

Bonjour, j'ai ce devoir à rendre mais je bloque dès la deuxième question et j'ai pourtant chercher pendant des heures.

 

Partie A

Les petits bâtiments perchés sur les hauteurs d’Écully (Rhône), à une dizaine de kilomètres de Lyon, fleurent bon les années 1970. Dans le hall exigu et terne, une vitrine renferme quelques-uns des produits phares... La modestie de son siège contraste avec l’image que le groupe SEB s’est forgée depuis une dizaine d’an- nées : moderne, innovant, conquérant. Dans quelques mois, il s’installera dans des locaux flambant neufs, à quelques kilomètres de là. Un siège plus en adéquation avec son statut de numéro un mondial du petit équipement domestique. La Société d’emboutissage de Bourgogne (SEB), née en 1944, avant d’inventer la cocotte-minute en 1953, a connu, ces dernières années une croissance fulgurante. 
Un succès qui tient surtout à la vision d’un homme, son PDG, Thierry de La Tour d’Artaise, arrivé aux com- mandes en 2000. D’un naturel humble, ce natif de Lyon, chaleureux et souriant, se montre gêné, selon ses proches, de voir associer son nom à cette réussite. Les chiffres parlent pourtant d’eux-mêmes. À son arrivée, SEB ne réalisait que 1,8 milliard d’euros de chiffre d’affaires. Quinze ans plus tard, il devrait at- teindre 4,8 milliards d’euros à la fin de cette année. Avec une vingtaine de marques aussi diverses que Tefal, Rowenta, Krups ou Moulinex, le groupe SEB vend ses cafetières, aspirateurs, poêles et ventilateurs dans le monde entier. 
À l’affût des nouvelles tendances 
Pour concevoir de futurs appareils, le service marketing stratégique du groupe repère les nouvelles ten- dances en s’appuyant sur les remontées de terrain et sur les multiples études de panélistes auprès des consommateurs. « Nous cherchons toujours à anticiper les évolutions du marché. Nous avions constaté que les consommateurs étaient de plus en plus méfiants vis-à-vis des aliments issus de l’industrie agroa- limentaire. Ils voulaient se mettre au fait maison, mais sans y consacrer trop de temps », détaille Pierre- Henry Descubes, le directeur du marketing stratégique pour les appareils électriques culinaires. Un cahier des charges a été élaboré puis transmis aux équipes de développement. Après six ans de travail conjoint entre les équipes marketing, de recherche et de développement, le Cuisine Companion est né. Ce robot multifonctions intelligent, fabriqué dans l’usine de Mayenne (Mayenne), est aujourd’hui vendu pour la baga- telle de 700 euros. 
La dernière innovation en date ? Le lancement d’une plate-forme de location d’appareils. Expérimentée d’abord dans la région de Dijon (Côte-d’Or), elle pourrait être déployée à l’échelle nationale et, pourquoi pas, dans d’autres pays. À l’affût de nouvelles tendances et technologies, le groupe a lancé une structure baptisée SEB Alliance pour se rapprocher de start-up innovantes. 
La croissance externe est également menée tambour battant : deux opérations en moyenne chaque année. Le groupe s’est emparé successivement de fabricants au Brésil, aux États-Unis, en Colombie, au Vietnam et en Inde. Dernier en date : le groupe scandinave OBH Nordica l’été dernier, qui va lui rapporter 66 millions d’euros de chiffre d’affaires supplémentaire. Mais le coup de maître du patron de SEB reste le rachat de Supor, en Chine, en 2006, qui a donné un « coup de booster au groupe ». 
« Nous avons été le premier groupe étranger à être autorisé à prendre le contrôle d’une société cotée en Chine », se félicite-t-il. L’opération a nécessité plusieurs mois de tractations avec l’administration chinoise. 
Le haut de gamme en Europe de l’Ouest 
SEB a réussi à maintenir un outil industriel conséquent en France. Sur ses 29 usines dans le monde, il conserve toujours 10 sites de production dans l’Hexagone et 12 en Europe de l’Ouest. Le PDG a choisi de les spécialiser sur les appareils haut de gamme, très innovants, dont les prix de vente peuvent approcher les 1 500 euros, comme la dernière cafetière Barista de Krups ! Ces usines n’ont pas échappé à des restructu- rations il y a quelques années, mais elles continuent de produire près de 30 % de ce que vend SEB dans le monde, alors que la France ne pèse plus que 16 % de son chiffre d’affaires. Un exploit quand on regarde ses grands concurrents historiques, par exemple le néerlandais Philips et l’italien Delonghi-Kenwood, qui ont délocalisé en Europe de l’Est et en Chine pour survivre, face à la concurrence asiatique lowcost. 
« Je suis résolument attaché à notre outil industriel français, pour des raisons sociales, mais aussi pour des questions stratégiques. Cela nous permet de mieux protéger nos innovations, insiste Thierry de La Tour d’Ar- taise. Le fait qu’elles soient proches des centres de développement est un atout pour innover plus vite. » L’Actifry, l’aspirateur Silence Force de Rowenta ou le Cuisine Companion de Moulinex n’auraient certaine- ment pas pu voir le jour, affirme-t-il, si les usines n’avaient pas été proches des centres de développement. 
  

Après quinze ans à la tête de SEB, Thierry de La Tour d’Artaise, 61 ans, fourmille toujours de projets pour le groupe. « Nous regardons l’Iran. C’est un marché qui nous intéresse beaucoup. Nos marques y sont encore très connues. À terme, nous pourrions y réaliser 50 millions d’euros de chiffre d’affaires », estime-t-il. L’Indonésie est également dans le viseur. Mais le prochain terrain de jeu sera l’Afrique. Le groupe dispose déjà d’une société commune en Égypte avec un agent et une petite base industrielle pour les blenders et la préparation des aliments. « Le pays pourrait nous servir de tête de pont avec le reste de l’Afrique. Nous avons depuis peu un bureau de représentation au Ghana et au Kenya. Nous sommes au début de notre réflexion », assure Thierry de La Tour d’Artaise. 
Le PDG pense déjà à sa succession. Bertrand Neuschwander, arrivé dans le groupe en 2010, a été promu directeur général délégué il y a un an et demi. La relève est-elle assurée ? « Ce n’est pas pour tout de suite », prévient Thierry de La Tour d’Artaise. Qu’on se le dise, TTA devrait contribuer à développer la recette gagnante de SEB quelques années encore... 
Les dix dates clés du groupe 
1953 : Lancement de la Super Cocotte. Produit phare de la Société d’emboutissage de Bourgogne (SEB), née en 1944, elle est toujours commercialisée aujourd’hui sous un aspect très légèrement modernisé. 
1956 : La première poêle antiadhésive Tefal apparaît, utilisant un nouveau matériau, le téflon. Tefal sera racheté par SEB en 1968. 
1967 : SEB lance la première friteuse sans odeur. Il gardera un fort savoir-faire dans le domaine. 
1988 : Reprise de l’allemand Rowenta. La marque sera positionnée comme label haut de gamme de SEB. 
1997 : Acquisition du groupe Arno au Brésil, qui lui permet de mettre un pied en Amérique latine. 
2001 : En pleine faillite, le concurrent historique français Moulinex est racheté partiellement par SEB, notamment sa marque Krups. 
2006 : Lancement de la première friteuse sans huile Actifry, vendue depuis à huit millions d’exemplaires dans le monde. 
2007 : Acquisition du groupe Supor, qui permet à SEB de mettre un pied en Chine. La même année appa- raît l’aspirateur silencieux de Rowenta. 
2012 : Freemove, le premier fer à repasser sans fil, est commercialisé par Calor en France et par Tefal à l’international. 
2014 : SEB dévoile son premier appareil culinaire connecté, le Cookeo de Moulinex. Leader mondial, toujours familial 
• 4,25 milliards d’euros de chiffre d’affaires (2014)
• 42,6 % du capital détenu par la famille fondatrice Lescure
• 29 usines, dont dix en France
• 25800salariés
• Des marques mondiales Tefal, Rowenta, Krups, Moulinex, Lagostina... 
Numéro un mondial du petit électroménager 
Avec ses cinq marques mondiales (Tefal, Moulinex, Krups, Rowenta et Lagostina), le groupe SEB est pré- sent commercialement sur les cinq continents. Il dispose de 29 usines dans seulement quelques grandes zones : Amérique du Nord, Amérique du Sud, Russie, Europe de l’Ouest et Asie. Dans les autres régions, il privilégie les exportations ou le sourcing, bien que celui-ci ne représente que 28 % de ce que SEB vend dans le monde.  

                                        
Partie B

La politique de Ressources Humaines du Groupe SEB s’attache à consolider un socle social mondial basé 
sur les valeurs du Groupe. 
Elle s’articule autour d’axes forts que sont le respect des Droits de l’Homme, le développement des com- pétences, la santé et la sécurité au travail, le dialogue social, la diversité et l’équité. 
Gestion mondiale des ressources humaines 
Pour accompagner sa croissance internationale et assurer une équité de traitement à chacun, le Groupe SEB a harmonisé ses processus de ressources humaines au niveau mondial. Ils sont intégrés dans un système d’information dédié qui renforce leur pilotage. 
Le Groupe accorde une place importante à la promotion interne : en 2014, 70 % de ses postes clés étaient occupés par des personnes issues de ses équipes. Il favorise également la mobilité géographique et pro- fessionnelle des managers dans une optique de développement de carrière et de diffusion d’une vision partagée des valeurs et de la stratégie du Groupe. 
Rémunérations et charges 
Le Groupe SEB s’attache à mettre en œuvre une politique de rémunération juste, transparente et com- préhensible par tous. Grâce à des outils d’évaluation de poste, la situation de chacun est mise en pers- pective en matière de rémunération et responsabilité. 
Égalité hommes/femmes 
L’égalité professionnelle entre hommes et femmes fait partie intégrante de la politique de non-discri- mination et de promotion de la diversité conduite par le Groupe SEB. En France, elle a fait l’objet d’un accord collectif en 2011. Il a conduit à la mise en place, dans chaque société française du Groupe, d’un plan d’action avec indicateurs de suivi sur les thèmes de la rémunération, de la promotion/classification et de la formation. Il fait l’objet d’un Rapport annuel de situation comparée. 
Parmi les actions prises pour faciliter l’équilibre entre vie professionnelle et personnelle, certaines faci- lités sont accordées en termes de flexibilité dans l’organisation du travail et plusieurs sites ont mis en place des solution de garde d’enfants ou de conciergerie. 
Afin de permettre un rattrapage de salaire pour quelques écarts qui subsistent encore entre hommes et femmes (héritage du passé), des enveloppes spécifiques égales à 0,2 % de la masse salariale sont octroyées depuis 2007. Par ailleurs, pour faciliter l’accès des femmes aux métiers techniques, tradition- nellement tenus par des hommes, des formations spécifiques et diplômantes leur sont proposées dans les usines françaises depuis 2011. Elles permettent par exemple à des opératrices d’évoluer vers un poste de conductrice ou d’animatrice de ligne de production. 
L’équilibre entre hommes et femmes s’améliore aussi dans le management au niveau mondial : en 2014, les femmes ont totalisé 35,9 % de l’effectif des managers (contre 32 % en 2009). 

 

 

A) A quels besoins en emplois et en compétences l’organisation « SEB » est-elle confrontée ?

B) Pourquoi ces besoins ont-ils évolué ?                                                                                                                                                                                                                                                                      C) Pourquoi l’organisation « SEB » doit-elle tenir compte de l’impact de la stratégie et de son environnement sur ses besoins en emplois et en compétences ?

D) Comment évalue-t-on les besoins en emplois et en compétences ?