Devoir Management Urgent

[oumsafiyyah]

bonjour

pouriez vous m'aider s'il vous plait

merci d'avance

Pour quelles raisons le groupe Michelin traque-t-il les coûts dans ses usines d'Europe de l'Ouest et en Amérique du Nord ?

Que signifie l'expression : « pays high cost » ?

Définir le Kaisen. Présenter la démarche globale du groupe Michelin et les outils et méthodes mis en place dans l'organisation de la production.

Parmi les outils et méthodes mis en place par le groupe Michelin, un certain nombre sont d'ordre qualitatif, comme Bib'Standard et Bib'Innov. Comment expliquer alors que le qualitatif permet d'améliorer la productivité (approche quantitative) ?

Montrer en quoi le facteur humain est essentiel lors de la remise à plat de l'organisation industrielle.

Expliquer le passage suivant : « En plaçant les opérateurs au coeur du système, le management n'intervient qu'en dernier recours pour arbitrer un éventuel conflit. »

Annexe 1 : L'ouvrier Michelin, patron de la performance

Bibendum est en guerre contre les coûts ! C'est Michel Rollier, le cogérant de Michelin, qui l'affirme en lui assignant une cible ambitieuse : trouver au moins 1,5 milliard d'euros d'économie d'ici 2010. Exigeant, l'objectif est tout sauf un voeu pieux. Surtout

lorsque l'on sait que la main-d'oeuvre compte pour 40 % dans le prix d'un pneu. Le manufacturier clermontois en a fait un passage obligé pour le maintien de ses sites de production dans les pays « high cost ». « Nous pouvons encore produire en Europe

de l'Ouest et en Amérique du Nord. À une condition : nous devons réduire drastiquement nos coûts de fabrication en améliorantnotre productivité d'au moins 30 % d'ici 2010 », professe Jean-Christophe Guérin, le directeur de la prévention et de la performance

industrielle du groupe. Pour doper leur compétitivité face aux concurrents – externes ou internes – asiatiques, sud-américains et est-européens, les sites allemands viennent d'accepter de revenir à 39 heures de travail hebdomadaire. En France, les salariés comptent sur deux bottes secrètes. La première, c'est l'investissement technologique. À l'image de la méthode de fabrication ultra confidentielle C3M lancée en 1998 et encore en phase de développement, les innovations techniques devront apporter un tiers des gains attendus. La

seconde incombe aux usines : à charge pour elles de trouver les économies restantes en traquant dans leurs ateliers le moindre gisement de productivité

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Pas question pour ce chantier de laisser les sites de production mener seuls le combat. L'équipe qualité du groupe a donc concocté un programme de remise en forme « sur-mesure » pour ses 69 usines. Baptisé Michelin Manufacturing Way (MMW), ce programme

d'amélioration des performances industrielles – mis au point en 2005 dans cinq sites pilotes – doit vulgariser les concepts mais surtout l'esprit du célèbre Toyota Production System. « Démarche commando, équipe pluridisciplinaire, management visuel et implication des opérateurs doivent désormais faire partie des gènes de chaque atelier », résume Jean-Christophe Guérin. « Sans la participation des opérateurs, le déploiement d'une telle méthode est voué à l'échec et les gains sont ridicules », assure le

patron mondial du MMW. Une usine espagnole l'a appris à ses dépens. Trop pressée, elle a tenté de réduire le temps de changement d'outil sur une machine dédiée aux pneus de poids lourds mais en se privant des agents de fabrication. « Trop de commandes

à honorer », plaidèrent alors les managers. Après une semaine de cogitation, ingénieurs et cadres réussissent à réduire le délai nécessaire aux changements de dimensions de trente à quinze minutes moyennant un investissement de 400 000 euros. « Bien

mais peut mieux faire », juge le service central à Clermont-Ferrand qui reprend la main. Les qualiticiens réalisent alors le même chantier en impliquant les opérateurs. Le temps nécessaire tombe à cinq minutes avec… zéro euro investi !

Edifiant.

Clé de voûte du système, la participation des opérateurs ne se fait pas sans mal. Elle suppose de mettre à la portée du plus grand nombre des outils comme le 5S (pour l'ordre et la propreté) ou le SMED (pour les changements d'outil).

S'inspirant des meilleures pratiques observées en externe (Valeo, Delphi, Toyota, Arcelor…) ou en interne, ce groupe de travail a mis au point quatre outils inédits – bientôt cinq – en y insufflant

à chaque fois, l'esprit participatif des chantiers Kaisen. Bib'Flex pour le SMED, Bib'Standard pour le 5S, Bib'Innov, Bib'Boost et Bib'Solve ont ainsi vu le jour. Leur vertu ? « Contrairement aux outils classiques, ils ne nécessitent pas de

formations lourdes, répond Jean-Christophe Guérin. Savoir en utiliser un revient à savoir les utiliser tous. » Cette simplicité associée à la robustesse du processus a permis une adoption rapide du Michelin Manufacturing Way. En une année seulement,

les 69 usines du groupe s'y sont converties.

Bib'Standard Outil mêlant les concepts du 5S (Ranger, Ordonner,

Nettoyer, Standardiser, Progresser) et l'esprit des chantiers Kaisen.

Gain potentiel : 5 %.

Bib'Flex Méthode inspirée du SMED (Single Minut Exchange of Die)

permettant d'améliorer le temps nécessaire au changement des outils

ur une machine. Gain attendu de 30 à 70 %.

Bib'Boost Démarche permettant des avancées éclair dans des domaines

comme la qualité ou la sécurité.

Bib'Innov Outil utilisé pour réaliser des progrès en repensant la

conception du produit. Gain potentiel : 30 %.

Bib'Solve Méthode de résolution de problèmes en trois étapes permettant

de cerner la défaillance, de prendre des mesures rapides pour continuer à

produire malgré la défaillance avant d'en traiter la cause originelle.

Le déploiement éclair de la méthode s'est également appuyé sur une nouvelle organisation dans les usines. « Si nous voulions que les opérateurs s'impliquent réellement, il fallait les associer sur l'ensemble des sujets concernant leur atelier », assure Jean-François Valentin, le dynamique chef du personnel de Joué-lès-Tours. À l'ancienne structure pyramidale très hiérarchique, Michelin a donc substitué un ensemble d'équipes autonomes. Déjà habitués à un haut degré de responsabilité en matière de qualité produits, les salariés doivent désormais gérer leurs cadences de production, la sécurité, la maintenance, les flux, la propreté… Chacune de ces thématiques est placée sous la responsabilité d'un opérateur dit « correspondant ». Sans pouvoir hiérarchique sur ses collègues, sa mission consiste à veiller, au sein d'une equipe de huit à vingt personnes, au respect des standards et des bonnes pratiques dans un domaine précis. Dans certaines usines, l'autonomie a atteint un degré tellement élevé que 90 % des problèmes soulevés (gestions des absences, suivi des indicateurs…) se règlent entre salariés. « En plaçant les opérateurs au coeur du système, le management n'intervient qu'en dernier recours pour arbitrer un éventuel conflit », se satisfait Alain Fourniau, le responsable de l'activité poids lourd à Joué-lès-Tours. Mieux, certaines usines en Allemagne arrivent à fonctionner sans la présence d'aucun chef la nuit et le week-end. Une révolte ? Non sire, une révolution… culturelle

L'Usine Nouvelle, n° 3063 du 05 juillet 2007

Annexe 2 : « Notre stratégie de développement responsable »

Document Michelin

Fait marquant de 2005 : la publication de notre feuille de route : Performance et Responsabilité Michelin Horizon 2010

Faire vivre la charte Performance et Responsabilité Michelin

Déployer la charte Performance et Responsabilité Michelin, c'est concrétiser notre volonté d'assumer nos responsabilités dans nos relations avec les parties prenantes de l'Entreprise, clients, actionnaires, collaborateurs, fournisseurs, partenaires industriels

ou commerciaux, pouvoirs publics, communautés autour de nos sites, media, associations, etc. Nous sommes souvent amenés à anticiper des attentes non encore exprimées, en innovant ou en dépassant le périmètre de notre responsabilité immédiate pour assumer les enjeux plus larges de notre secteur d'activité ou de nos régions d'implantation. Par exemple, Michelin est fortement engagé dans des actions contribuant à une meilleure sécurité routière ou encore visant à dynamiser les bassins d'emploi autourde ses sites grâce à son activité Michelin Développement.

Des indicateurs chiffrés non financiers

Notre objectif est l'intégration naturelle des principes de la démarche dans les prises de décisions et les pratiques de management. Le tableau de bord du Groupe intègre par exemple des indicateurs chiffrés non financiers sur la sécurité au travail, la

performance environnementale des sites industriels ou la formation.

Performance et Responsabilité Michelin en action dans nos usines

La Direction de la Performance Industrielle (DPI) du Groupe a pour mission, notamment, d'harmoniser les pratiques de pilotage de la performance globale de nos usines dans le monde. La DPI anime la démarche Michelin Manufacturing Way (MMW), dont les

objectifs majeurs sont l'amélioration de la sécurité, de l'ergonomie, de la qualité et de la productivité industrielle. MMW s'appuieexplicitement sur la Charte Performance et Responsabilité Michelin.

Un outil d'autodiagnostic

La démarche utilise un principe de base : identifier, standardiser et mettre en place de façon systématique les meilleures pratiques, qu'il s'agisse de méthodes ou de procédés, après démonstration de leur efficacité réelle. Les recommandations de MMW sont donc

systématiquement issues d'expériences observables sur le terrain. La méthode est très précise et les sites qui progressent le plus sont ceux qui la mettent en place avec rigueur. Un outil d'autodiagnostic bâti sur un questionnaire très détaillé permet aux usines de mener leur propre évaluation pour bâtir leur plan de progrès. Fin 2006, 75 % des sites industriels Michelin l'avaient utilisé.

L'outil « Bib Standard »

Bib Standard permet d'améliorer très rapidement la sécurité, la qualité et la productivité sans investissement. Comment ? Une équipe pluridisciplinaire est créée et se concentre pendant 5 jours sur un poste de travail : diagnostic, tri, rangement, nettoyage,

classement et optimisation pour définir un nouveau fonctionnement. Celui-ci devient alors le standard du poste, garantissant amélioration des conditions de travail et gains de productivité.

Le point de vue de Debbie Todd, opératrice Michelin, Sandy Springs, Caroline du Sud, États-Unis.

« À Sandy springs, le Management au Quotidien de la Performance porte bien son nom ! Jour par jour, heure par heure, nous contrôlons et mesurons en permanence notre production et le fonctionnement de nos machines. Toutes les actions, tous les incidents sont également enregistrés. Des écrans vidéo affichent les indicateurs, qui sont soit au vert quand tout va bien, soit au rouge lorsque les chiffres signalent un problème. Nous suivons la qualité, la productivité et les coûts, mais la priorité absolue, c'est la sécurité. Par exemple, à chaque accident, même pour une coupure sans gravité, nous posons une marque sur la silhouette d'un corps humain affichée en permanence sur un tableau. Nous pouvons alors plus facilement identifier, étudier et améliorer le processus éventuellement mis en cause. »